Банківський бізнес – це просто

Банківський бізнес – це просто

Пане Коссманн, розкажіть, якими дорогами життя привело Вас у «Райффайзен Банк Аваль» в Україні?

Так, завжди цікаво дізнатися, яким чином американець опинився в колишньому Радянському Союзі. (Усміхається.) Узагалі, мій шлях до «Райффайзену» від початку моєї кар’єри зайняв приблизно 15 років. Тривалий час я працював консультантом ЄБРР в різних країнах Центральної Азії. А 2001 року мені запропонували роботу в «Райффайзен Банку» – спочатку в Польщі, а потім – в Австрії, у головному офісі. Там я очолив напрямок ризик-менеджменту в сфері малого та середнього бізнесу. У мої обов’язки входила розробка процедур та інструментів в даній сфері для 15 країн, у тому числі і для країн колишнього СРСР. У підсумку, коли «Райффайзен» купив український «Аваль», я виявився підхожим кандидатом з австрійської сторони для роботи в придбаному банку.

У чому, виходячи зі свого міжнародного фінансового досвіду, Ви вбачаєте основні відмінності в українській і західній фінансових системах?

Не секрет, що західні ринки більш розвинені, більш досвідчені, з великими технічними можливостями порівняно з ринками Східної Європи або Центральної Азії. Разом з цим у країн, що розвиваються, є певна перевага: вони мають можливість не повторювати чужих помилок і починати свій шлях розвитку з більш високого рівня. Скажімо, у США більшість операцій все ще здійснюються за допомогою чеків. Це старий звичний для Америки спосіб. А в Україні ми, минаючи цей етап, відразу почали користуватися електронними платежами, і тут ці системи більш розвинені, ніж в Америці. В Україні на сьогодні випущено більш як 40 мільйонів банківських карт, тобто практично картка на 1 громадянина. У той час як у Штатах 10-15% людей узагалі не працюють з банками, у них немає карток, вони досі використовують тільки готівку.

Ви приїхали в Україну 7 років тому, у період потужного економічного підйому і ще більших очікувань. Але згодом країна пережила декілька серйозних криз, зокрема й криз у банківському секторі. Чи не відчуваєте Ви розчарування від того, що опинилися не там і одержали не те, що планували?

Повірте, я щиро вважаю, що криза – це добре. Як правило, криза позитивно впливає на бізнес. Коли ми в 2005 році придбали «Аваль», ринок зростав дуже швидко. Усі банки боролися з конкурентами, гналися за цифрами, прибутком, часто входячи  при цьому в невиправдані ризики й забуваючи про фундаментальні принципи банківського бізнесу. Криза ж подібні «перебори» присікла вельми жорстко. Банки припинили гнатися за своїми конкурентами і почали займатися організаційними змінами та оптимізацією своєї роботи.За 20 минулих років в Америці було дві глибокі кризи, які призвели до очищення банківської системи. І «Райффайзен Банк Аваль» використав кризу 2008 року для концентрації на тому, чому в 2006-2007 роках не приділяли достатньої уваги. Тоді банки скажено збільшували обсяг продажів, нарощували кількість штатних одиниць, відкривали нові відділення. Сьогодні ж ми сконцентровані на питаннях продуктивності, на тому, що ми називаємо високим рівнем операційної ефективності при меншій кількості співробітників. Криза змушує це робити.

Але як при цьому не перейти тієї межі, за якою – падіння рівня сервісу, черги в банківських відділеннях і тому подібні наслідки «оптимізації»?

Це правильне запитання. Один з уроків кризи – розуміння, що потрібно по-різному працювати з різними сегментами клієнтів, і «Райффайзен Банк Аваль» засвоїв цей урок. Наприклад, ми розробили окремий сегмент банківського бізнесу, унікальний для України – premium banking, який фокусує увагу на представниках середнього класу – топ-менеджерах і менеджерах середньої ланки. Для них ми розробляємо окремі продукти, виділяємо персонального менеджера, враховуючи зайнятість і дефіцит часу в цих клієнтів.

А що б Ви назвали найбільшим своїм досягненням у 2012 році і чи можете похвалитися прибутком?

Дуже важливим для нас стало впровадження минулого року інтернет-банкінгу. Інше велике досягнення, яке я вже називав, – розгортання системи premium banking у Києві, Дніпропетровську, Донецьку, Одесі та ряді інших регіонів. Ще один успіх банку – відновлення лідерських позицій у сегменті карткового бізнесу. Що стосується прибутку, можу сказати одне: ми виконали бюджетні цілі у 2012 році, закладені нашими акціонерами у Відні. Керівництво задоволене.

А чого з запланованого Ви не досягли?

Справа в тому, що ще один урок кризи – не бажати всього й одразу. Потрібно ставити реально досяжні цілі. На 2012 рік ми поставили конкретні завдання й вирішили їх. Інше питання, що дещо з точки зору якості на шляху досягнення цих цілей ми мог-ли б зробити і краще.

Зараз інтернет наповнений інформацією про неминуче банкрутство декількох українських банків. У повітрі відчувається напруга, може статися масова паніка. Ви готуєтеся до відтоку депозитів або до інших наслідків банківської кризи?

Особисто я не боюся. Можу сказати від імені банку: ми добре підготовлені до нової кризи, що доводить і наш досвід у подоланні кризи попередньої. Протягом тяжкого 2008 року в «Райффайзен Банк Аваль» не виникло жодного проблемного випадку з виплатою депозитів, у нас не було скарг з цього приводу. І тоді, і зараз я впевнений у підтримці нашого банку з боку австрійських акціонерів. Беручи це до уваги, а також ураховуючи високу репутацію бренда, можу сказати: в умовах нестабільності на ринку ми навіть отримаємо певні переваги. Люди нам довіряють, вони знають, що ми будемо тут і через рік, і через 10 років, і в подальшому.

А як Ви ставитеся до законопроекту про податок на продаж валюти?

Подібні ініціативи мало впливають на стратегію банку. Нам потрібно виконувати будь-які вимоги НБУ. Ми це робитимемо, і не моя справа оцінювати правильність таких заходів. Єдине, що можу зауважити: в Україні завжди все дуже швидко змінюється, сьогодні сонце сідає, а завтра встає. (Усміхається.)

Можете спрогнозувати, що буде з курсом валют в Україні в 2013 році?

Я вважаю, що девальвація в цілому позитивно впливає на економіку країни, але я не можу передбачити, якою саме буде ця девальвація цього року – 2% чи 20%. Природно, чим більш стабільним буде курс, тим краще і ми, і наші клієнти можемо планувати свій бізнес. І можете повірити мені на слово: ми як один з найбільших банків в країні використовуємо всі свої важелі впливу для забезпечення стабільності банківської системи в Україні.

Ви справжній дипломат.

(Сміється.) У нашій справі важливо не нашкодити.

Тоді змінимо тему і поговорімо про «наболіле» для кожного бізнесмена – про кредитні ставки в 26%, обслуговувати які наш бізнес не в змозі.

Жоден банкір не скаже, що ставки кредитів у 26% – це нормально. Але якщо банки сплачують 27% за депозитами, то під які ставки ми повинні кредитувати?

Як же розірвати це порочне коло?

Зміни мають відбутися в найближчі 3-6 місяців. Думаю, що ініціативи НБУ і Мінфіну, а також очікуване відновлення співробітництва України з МВФ суттєво змінить ситуацію в країні.

А яка частка проблемних кредитів для малого та середнього бізнесу в портфелі Вашого банку?

Маю сказати, що думка про те, що сегмент МСБ проблемний з точки зору неповернення кредитів, у принципі не відповідає дійсності. Незначний відсоток проблемних кредитів у портфелі нашого банку – підтвердження цьому. Ми працюємо з МСБ з 1995 року, пережили багато криз, але досі не припинили співробітництва із цим сегментом. На сьогодні в нас понад 220 тис. клієнтів МСБ, з якими ми працюємо щодня, і не тільки за кредитами.

Виходячи зі свого досвіду роботи з цими 220 000 клієнтами, що Ви можете сказати про бізнес-клімат в Україні? Яким напрямкам бізнесу сьогодні, за Вашими спостереженнями, доводиться особливо скрутно, а які відчувають себе трохи краще?

Приблизно 50-60% наших клієнтів займається торговельною діяльністю, 15-20% – це підприємства сільськогосподарського сектора, решта – виробництво. З цієї сегментації зрозуміло, що в Україні гірше йде справа з розвитком реального сектора економіки. У Центральній і Східній Європі ми спостерігаємо такий розподіл сил: там значно більше виробничих компаній і менше торгових.

Банк – це місце, де гроші роблять гроші. А що гроші означають особисто для Вас?

Для мене гроші не є рушійною силою, і в мене особисто немає бажання мати мільйони і мільярди. Багато успішних бізнесменів, з якими я спілкувався, ніколи не планували ставати мільярдерами. Вони хотіли досягти професійних цілей. Мені доля надала змогу працювати топ-менеджером в українському банку, я це дуже ціную. У нашому банку тисячі людей, які покладаються на мене, щоб досягти успіху у своїй власній роботі. І ці цінності і ця відповідальність для мене важливіші, ніж гроші.

Як вийшло, що Ви стали банкіром? Невже з дитинства мріяли?

До мене в моїй родині не було банкірів, батько працював у сфері інформаційних технологій. Один мій брат юрист, інший працює у виробництві. У дитинстві я мріяв стати зіркою бейсболу або баскетболу, як багато американських школярів. Але в певний момент зрозумів, що моя дитяча мрія недосяжна. І після закінчення університету я сконцентрував увагу і зусилля на кар’єрі бізнесмена.

Чи є у Вас бізнес-принципи, яких Ви ніколи не зраджуєте?

Перше: веди за собою, а не керуй. Покажи людям, як і що потрібно робити, а не просто контролюй їх. Для мене це важливо – надихати людей власним прикладом. Друге: простота. Не потрібно ускладнювати те, що ви робите. Роздрібний банківський бізнес насправді простий: брати гроші і кредитувати. І третій, найважливіший принцип: орієнтація на клієнта. У США все є товаром, у тому числі і кредити, причому умови видачі їх відрізняються незначно. Різниця між банками – тільки в якості обслуговування. Має значення все – як тебе привітали, чи подивилися тобі в очі, чи відчув ти свою важливість. Ось що значить обслуговування клієнтів. Ми часто забуваємо про те, що ми надаємо послуги, і якщо б не було клієнтів, то ми б збанкрутували.

А які людські цінності для Вас особливо важливі?

Для мене вельми важливо справедливо ставитися до людей. Якщо справедливо, по-доброму ставишся до людей, то і до тебе ставитимуться так само. Я з дитинства вірю в сім’ю, в інститут сім’ї. Як топ-менеджер я працюю в досить жорсткому графіку, по 10-12 годин щодня, тому коли в мене з’являється вільний час, я займаюся тим, що мені дороге. А це моя родина. Третє – я вірю в постановку особистих цілей і роблю все, щоб досягати їх. Рано чи пізно настає день, коли ти повинен озирнутися назад і запитати себе про те, який вагомий внесок ти зробив у досягнення своїх цілей. Знаєте, кожна людина смертна і у кожного рано чи пізно, крім дати народження, з’явиться дата смерті. Так от, не ці дати важливі. Важливо те, що між ними – тире або три крапки. І чим старшим ви стаєте, тим більшої значущості набувають ці три крапки – це той внесок, який ми робимо в своє власне життя.

Як найманий співробітник Ви майже досягли стелі. Що далі – ще декілька сходинок вгору або принциповий розворот у долі?

Для мене це питання про те, чи досяг я своїх бізнесових і особистих цілей у цьому банку. Поки що я їх не досягнув. Коли це відбудеться, я знатиму, що час іти. Це може статися і через рік, і через 5 років. Точно можу сказати одне: навіть після кар’єри в банку я хочу залишитися в Україні, можливо займуся тут власним бізнесом. Я комфортно почуваюся тут, знаю мову. Це мій другий дім.

Роберт Коссманн
Заступник голови правління «Райффайзен Банку Аваль»
Народився: 10 серпня 1964 року в США.
Освіта: Університет Північного Техасу, спеціальність «Фінанси та банківська діяльність».
Кар’єра: багаторічний досвід роботи у банківській сфері різних країн, серед яких – Казахстан, Узбекистан, Киргизстан, Туркменістан, Молдова, Естонія, Литва, Латвія, Польща.Працював у головному офісі групи «Райффайзен Інтернаціональ» у Відні (Австрія) на посаді керівника з питань регулювання ризиків фінансування малого та середнього бізнесу.У «Райффайзен Банку Аваль» працює із жовтня 2005 року на посаді директора департаменту малого та середнього бізнесу, з вересня 2007 року – заступник голови правління. Опікується питаннями розвитку роздрібного бізнесу, а також обслуговуванням малого бізнесу.
Сім’я: одружений, виховує доньку.